L’optimisme, tout le monde connaît, c’est la tendance plus ou moins consciente à voir le verre à moitié plein plutôt qu’à moitié vide. Jusque-là, l’optimisme est généralement plutôt bien accueilli !

Mais dans la gestion de projet – et les investissements –, l’optimisme peut être quant à lui moins souhaitable.

L’idée sous-jacente, c’est que lorsque les entreprises prennent des décisions, elles ont tendance à laisser l’optimisme s’exprimer, plutôt qu’à rationnellement pondérer les gains, les pertes et les probabilités relatives au projet ou à l’investissement.

En d’autres termes : les coûts sont sous-estimés et les bénéfices surestimés.

L’optimisme temporel décrit quant à lui un optimisme relatif au temps nécessaire à l’exécution du projet, et donne lieu à ce que l’on appelle le dérapage des plannings. L’adage en anglais « schedule drives cost » souligne d’ailleurs l’augmentation des coûts qui est induite par de tels dérapages.

Le hic concernant l’optimisme, c’est donc qu’en négligeant le potentiel d’erreur et de mauvais calculs, les entreprises ont une propension à s’engager dans des investissements et des projets qui ont peu de chances de respecter les contraintes de temps et de budget, ou encore de produire les résultats escomptés.

Cet excès d’optimisme est lié d’une part à ce que l’on appelle des biais cognitifs – des « erreurs » dans la façon dont l’esprit traite l’information – et d’autre part à des pressions organisationnelles.

Parmi les biais cognitifs relatifs à ce trop plein d’optimisme, on retrouve la tendance naturelle à exagérer notre propre talent, par exemple en s’attribuant les résultats positifs et en attribuant des résultats négatifs à des facteurs externes, quelle que soit leur véritable cause.

On aura aussi tendance à exagérer le degré de contrôle que nous avons sur les événements, en négligeant le rôle de la chance.

Une illustration de ces deux principes : « nos ventes de glaces ont explosé cette année, c’est parce que nous avons les meilleurs parfums et le meilleur service » plutôt que « nos ventes de glaces ont explosé cette année, sans doute à cause du pic de chaleur, la fermeture de notre concurrent principal et l’augmentation du tourisme dans la région (et peut être que les parfums et le service ont aussi joué un rôle) ».

L’exagération de nos propres capacités et de notre degré de contrôle peuvent nous amener à penser que dans le cadre d’un projet, nous serons capables d’éviter ou de surmonter facilement les problèmes liés à son exécution.

C’est là que ça se gâte.

Comme l’écrivait déjà HBR il y a quelques années, les scénarios utilisés pour la planification sont généralement inadéquats, parce que chaque projet complexe est sujet à une myriade de problèmes que notre imagination est incapable de percevoir dès le départ (dans leur totalité).

Le plan de départ sous-estime donc potentiellement la probabilité que les choses tournent mal.

En résumé, on a donc une sur-confiance en soi et en sa capacité à gérer les événements, en combinaison d’une sous-estimation de la probabilité que les choses se corsent.

D’un point de vue financier, les dirigeants auront tendance à prévoir des fonds de réserve pour couvrir les dépassements des projets, mais leur analyse sont souvent faussées par l’optimisme de départ : ils prévoient donc trop peu, s’en tiennent à leurs estimations initiales et ne prennent pas assez en compte la probabilité de retards, de problèmes et de l’élargissement de la portée du projet.

Si on récapitule, on a tendance à avoir trop confiance que les choses vont bien se passer, tout en réduisant notre capacité à se protéger du risque.

C’est un peu comme si vous entamiez la traversée de l’Atlantique sur un matelas pneumatique, parce que vous savez bien nager et de toute façon, ça flotte.

On note enfin le biais d’appartenance (en anglais « groupthink »), qui est une propension des parties prenantes d’un projet ou d’un groupe à converger avec l’opinion générale, par soucis d’harmonie et de conformité.

Un autre problème de taille, c’est la concurrence interne aux entreprises : les budgets et le temps à consacrer à de nouveaux projets sont limités, et les parties prenantes ont donc intérêt à proposer des plans d’exécution et des prévisions qui accentuent les aspects positifs, afin d’augmenter la probabilité d’être le projet choisi pour l’investissement.

Donc non seulement il y a des biais cognitifs, mais la dynamique de l’entreprise va favoriser leur expression.

Pour réduire le risque d’un projet, le plan de départ est donc fondamental, et ce plan doit être le plus réaliste possible.

Mais pour contrecarrer les effets d’un excès d’optimisme, une solution consiste à s’intéresser à des projets similaires passés de l’entreprise – ou d’autres organisations – et rassembler des données concernant le budget et le temps ayant été nécessaires à leur complétion.

Encore mieux, en faisant appel à des experts externes, on peut aussi réduire le biais d’appartenance.

Ainsi, on réduit les biais cognitifs, et on obtient une vue d’ensemble plus réaliste des contraintes budgétaires et temporelles.

Cette méthode, dite du point de vue extérieur, est notamment avantageuse pour les projets dans lesquels l’entreprise n’a que peu ou pas d’expérience.

Il est vrai que dans certains cas, trouver des précédents est difficile, comme par exemple lorsqu’il s’agit du développement ou de la mise en place de nouvelles technologies : dans ces cas-là, il faut tenter d’élargir la catégorie des projets passés auxquels on s’intéresse. On peut par exemple inclure des projets qui ont nécessité la mise en place d’autres nouvelles technologies, ou des projets d’entreprises tierces ayant utilisé la technologie que l’on cherche à développer, etc.

Donc, même s’il est évident que l’optimisme doit être promu en interne, pour que les employés restent motivés et concentrés sur le projet, la décision initiale d’investir ou non dans ledit projet doit s’appuyer sur une vue extérieure, plus à même d’établir des prévisions réalistes, en se basant sur des projets analogues passés.

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